Unternehmens­verkauf: So denken Sie ver­traulich über einen Exit nach

Irgendwann kommt er für die meisten Unter­nehmer­innen und Unternehmer - der Gedanke an den Exit. Sei es aus Alters­gründen, wegen veränderter persönlicher Prioritäten oder weil sich eine einmalige Oppor­tunity bietet. Doch von der ersten vagen Idee bis zur erfolgreichen Vertrags­unter­zeichnung ist es oft ein langer und heikler Weg.

Denn nichts wäre fataler, als vorschnell die Katze aus dem Sack zu lassen. Schon ein Hauch von "Ausverkauf", der durch un­bedachte Äußerungen oder In­dis­kre­tionen entsteht, kann Belegschaft und Geschäfts­partner ver­unsichern, Ver­kaufs­preise drücken und den Deal am Ende scheitern lassen. Ein pro­fessionell orches­trierter Unter­nehmens­verkauf setzt deshalb auf absolute Ver­traulich­keit - vom ersten Nach­denken über die Sondierung des Marktes bis zu den konkreten Ver­handlungen.

Was es heißt, diskret und taktisch klug einen möglichen Exit vor­zubereiten, zeigt dieser Beitrag. Erfahrene M&A-Berater und Unter­nehmer, die ihren Betrieb erfolgreich verkauft haben, schildern die wichtigsten Schritte und Fall­stricke auf dem Weg zum "geräuschlosen" Deal­abschluss.

Schritt 1: Motive und Szenarien für sich selbst klären

Am Anfang steht die schonungslos ehrliche Aus­einander­setzung mit den eigenen Motiven und Zukunfts­plänen. Rein "rational" mag der Verkauf des Unter­nehmens viele Vorteile haben - emotional fällt der Schritt den meisten Gründern und Inhabern alles andere als leicht. Deshalb sollte man sich aus­reichend Zeit für diese Re­flexions­phase nehmen:

• Warum möchte ich mein Unter­nehmen verkaufen? Überwiegen Push-Faktoren ("Ich bin aus­gebrannt und brauche eine neue Perspektive") oder Pull-Faktoren ("Attraktive Kauf­angebote führen mir vor Augen, was mein Lebens­werk wert ist")?
• Wie stelle ich mir meine Rolle nach einem Exit konkret vor? Will ich mich komplett zurück­ziehen oder als Berater/Teil­haber dem Unter­nehmen ver­bunden bleiben?
• Was sind meine persönlichen Ziele und Pläne für die Zeit nach dem Verkauf - beruflich wie privat?
• Welches Ver­kaufs­szenario wäre für mich ideal - Kom­plett­ver­äußerung, Teil­verkauf, Fusion, Management-Buy-out...?

"Diese 'Selbst­klärung' sollte man wirklich in aller Ruhe machen und sich dabei auch von Ver­trauten aus dem engsten Umfeld spiegeln lassen", rät Sören Hofmann, Geschäfts­führer eines mittel­ständischen Maschinen­bau­unter­nehmens. "In meinem Fall war das sehr heilsam, um Wunsch­denken von Realität zu trennen. Meine Mentoren haben mir recht schnell klar­gemacht, dass ich mit einer sofortigen 'Frei­stellung' meiner Person im Zuge des Ver­kaufs­prozesses nicht glücklich würde - mein Baby komplett los­zulassen, dafür war ich noch nicht bereit. Heute bin ich sehr froh, noch beratend und projekt­bezogen an Bord zu sein."

Schritt 2: Das Unter­nehmen "heimlich" verkaufs­fit machen

Steht der Grund­satz­entscheid für einen Exit, sollte man sein Unter­nehmen so früh wie möglich "verkaufs­fit" machen. Das bedeutet: Opti­mierung von Strukturen und Prozessen, um für Investoren möglichst attraktiv zu sein - ohne groß die Trommel zu rühren.

• Wie ist die Finanz- und Ertrags­lage: Gibt es "Alt­lasten" in der Bilanz, stille Reserven oder nicht betriebs­not­wendiges Vermögen, das vor einem Verkauf aus­gegliedert werden sollte?
• Wie effizient und standardisiert sind Produktion, Logistik und Ver­waltung? Welche Ver­besserungen sind kurz­fristig um­setzbar?
• Ist das Unter­nehmen zu abhängig von Einzel­personen (Inhaber, Schlüssel­mit­arbeiter), bestimmten Kunden oder Liefe­ranten?
• Sind geistiges Eigentum (Patente, Marken, Lizenzen), IT-Systeme und Daten­bestände sauber doku­mentiert bzw. auf aktuellem Stand?

Viele Inhaber scheuen sich, neutrale Dritte in dieser frühen Phase hinzu­zuziehen - aus Angst, nicht mehr "Herr des Ver­fahrens" zu sein. "Das ist ein Fehler", warnt Hofmann. "Man unter­schätzt leicht, wie viel Opti­mierungs­bedarf ein Unter­nehmens­screening aus Investoren­sicht zu­tage fördern kann. Oft geben bereits wenige Tage Beratung mit einem erfahrenen M&A-Experten wertvolle Impulse - im ver­traulichen 4-Augen-Gespräch, ohne dass die Beleg­schaft etwas mit­bekommt. Je früher man ansetzt, desto besser stehen die Karten für einen Top-Abschluss."

Schritt 3: Vertrau­liche Investoren­suche und -sondierung

Bei der Suche und Auswahl potentieller Käufer ist Finger­spitzen­gefühl gefragt. Kein seriöser Investor wird sich von einem "un­bekannten Ver­käufer" ins Blaue hinein kon­taktieren und detaillierte Unter­nehmens­daten über­mitteln lassen. Das riecht nach Zeit­ver­schwendung oder Schlimmerem - Industrie­spionage. Stattdessen empfiehlt sich ein mehr­stufiges, hoch­diskretes Vorgehen:

• Welches sind für mein Unter­nehmen die "natürlichen" strategischen Käufer, z.B. direkte Wett­bewerber oder vor-/nach­gelagerte Zu­lieferer/Ab­nehmer, die Synergien erzielen können? Auch Finanz­investoren und große Konzerne kommen in Frage.
• Wie mache ich diese Ziel­gruppen "appetit", ohne mich zu offenbaren? Hier sind anony­misierte Kurz­profile hilf­reich, die ein M&A-Berater in seinem Netz­werk streuen kann.
• Erst bei konkretem Interesse werden Ver­traulich­keits­ver­ein­barungen (NDA) unterzeichnet und suk­zessive de­tailliertere Unter­nehmens­infos aus­getauscht.
• Weisen die potentiellen Partner die nötige "Seriosität" in Form über­prüfbarer Track Records, solider Finanzierung und wert­haltiger Kauf­preis­vor­stellungen auf? Due Diligence ist keine Ein­bahn­straße.

"Dass bei alldem 'höchste Staats­geheimnisse' gewahrt werden, ist oberstes Gebot - nicht nur nach außen, sondern auch gegen­über Führungs­kräften und Gesell­schaftern, die nicht zum engsten Zirkel gehören", mahnt Experte Hofmann.
"Mein Rat: Wirklich nur die aller­nötigsten Ein­geweihten, Tele­fonate stets mit Raum­verlassen und unter­drückter Nummer, Mails ver­schlüsseln, Code­wörter be­nutzen, Meetings außer Haus in Büros der M&A-Berater. Auch die Familie muss sich daran ge­wöhnen, dass Papa oder Mama oft 'unter­wegs' und 'nicht zu sprechen' ist - Not­lügen in­klusive. Klingt über­trieben, hat sich aber vielfach be­währt."

Schritt 4: Ver­hand­lung­en - mit kühlem Kopf und Doppel­stra­tegie

Schneller als man denkt, wird es ernst. Ein Käufer signalisiert konkrete Ver­handlungs­bereit­schaft, legt vielleicht sogar ein un­erwartetes "Hammer-Angebot" vor, um Fakten zu schaffen. Spätestens jetzt darf man sich nicht blenden lassen:

• Bleibt man seiner vorab de­finierten Ver­handlungs­strategie treu? Was sind un­verzichtbare Deal-Parameter ("deal breaker"), wo ist man kom­pro­miss­bereit?
• Vergisst man nicht, parallel mögliche Plan-B-Alter­nativen warm­zuhalten - falls der Wunsch­käufer doch noch ab­springt?
• Sichert man sich hin­reichend Experten­rat, um komplexe Term Sheets, SPAs, Garantie­klauseln etc. richtig zu ver­stehen? Ver­handlungs­geschick und ein kühler Kopf sind ein Muss - aber kein Ersatz für juristisches und steuerliches Spezial­wissen.

Karin Meyer, die ihren Outdoor-Versender nach zähem Ringen erfolgreich an einen Finanz­investor ver­kaufte, erinnert sich: "Die Gespräche zogen sich quälend lange hin - inklusive harter Bandagen und Psycho­spielchen. Da reift schon mal der Gedanke: Vielleicht sollte ich denen einfach nach­geben, damit die Sache endlich durch ist. Gut, dass meine Berater mich immer wieder ein­nordeten und daran erinnerten, was ich wirklich will. Sonst hätte ich wohl voreilig unter­schrieben - und später bereut."

Schritt 5: Ver­kaufs­ab­schluss - ver­trau­lich bis zuletzt

Sind alle kommerziellen und juristischen Punkte geklärt, kann der Vertrag endlich unter­zeichnet werden. Doch Vorsicht: Selbst in diesem Stadium ist höchste Ver­traulichkeit gefragt - und zwar so lange, bis Käufer und Ver­käufer ge­meinsam grünes Licht für die Kommuni­kation geben.

• Im Kreis von Führungs­riege, Belegschaft und Geschäfts­partnern lässt sich eine Transaktion dieser Trag­weite nicht von heute auf morgen "aus­plaudern" - das erfordert eine um­sichtige, gut ab­gestimmte In­formations­kampagne. Nichts wäre schlimmer als Gerüchte und Ver­un­sicherung.
• Oft gibt es rechtliche und behördliche Fristen, die den Abschluss hinaus­zögern können - z.B. das Vor­kaufs­recht eines stillen Gesell­schafters, Prüfungen durch Kartell­behörden etc. Bis zur finalen Ent­warnung ist Funkstille an­gesagt.
• Auch die Nach­folge­regelung und der Übergang von Führungs- und Re­präsen­tations­aufgaben wollen strategisch klug terminiert und orches­triert sein.

"So sehr juckt es einen in den Fingern, das Ergebnis endlich in die Welt zu posaunen - man muss auf der Ziel­geraden die Nerven behalten", resümiert Meyer. "In unserem Fall hat es nochmals 6 Monate gedauert, bis wir unsere Belegschaft und die Presse informieren konnten. Eine Geduldsprobe. Aber geregelte Ab­läufe und Ver­traulich­keit bis zur letzten Unterschrift haben sich für alle Beteilig